Kieler Thesen

vorgestellt auf dem Kieler Schulleitungssymposium 24./25. September 2004

Präambel
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Der Erfolg von Schule und Unterricht ist maßgeblich von den Führungskräften abhängig. Nur mit ihnen kann gute Schule gemacht werden.
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Wenn bildungspolitische Initiativen wie zum Beispiel Bildungsstandards, Unterrichtsevaluation und Schul-TÜV greifen, wird sich Schule in den nächsten zehn Jahren grundlegend verändern.
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Vor diesem Hintergrund hat das Institut für Qualitätsentwicklung an Schulen Schleswig-Holstein und die Vereinigung der Unternehmensverbände in Hamburg und Schleswig-Holstein e.V. das erste Kieler Schulleitungssymposium unter dem Titel "Eigenverantwortung annehmen und Schule führen - Bildungsstandards, Qualitätsentwicklung, Evaluation" initiiert.
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Die Kieler Thesen sind in einer Vorbereitungsgruppe entstanden und sollen Impulse für die bundesweite Diskussion über Schulmanagement und Qualitätsentwicklung geben. In die Thesen sind Positionen aus Schule, Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und von Schulleitervereinigungen eingeflossen. Die Vorbereitungsgruppe legt Wert auf die Feststellung, dass es sich um eine Diskussionsgrundlage handelt, über die kein endgültiger Konsens erzielt werden konnte. Auf dem nächsten Kieler Schulleitungssymposium wird eine Zwischenbilanz zu ziehen und die Diskussion fortzuführen sein.
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Die Initiatoren des Schulleitungssymposiums und die Mitglieder der Vorbereitungsgruppe freuen sich auf Rückmeldungen aus Schulen, Wissenschaft, Wirtschaft und Politik:
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Dr. Hans-Michael Kiefmann (Arbeitsgemeinschaft der Oberstudiendirektorinnen und -direktoren im Philologenverband Schleswig-Holstein)
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Dr. Thomas Riecke-Baulecke (Institut für Qualitätsentwicklung an Schulen Schleswig-Holstein)
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Dr. Peter Wendt (Konferenz der Schulrätinnen und Schulräte Deutschlands/Schleswig-Holstein)
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Hans Thomas Hansen (Verband der Lehrerinnen und Lehrer an berufsbildenden Schulen, Landesverband Schleswig-Holstein),
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Olaf Peters (Schulleiterverband Schleswig-Holstein)
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Günter Rickers (Institut für Qualitätsentwicklung an Schulen Schleswig-Holstein)
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Reinhard Schulz (Institut für Qualitätsentwicklung an Schulen Schleswig-Holstein)
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Gerd-Heiner Spönemann (Vereinigung der Unternehmensverbände in Hamburg und Schleswig-Holstein e.V.)
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These 1:
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Schulleiterinnen und Schulleiter - Schlüssel zum Erfolg

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Die Wirksamkeit einer Organisation ist maßgeblich von der Professionalität des Managements abhängig. Schulleiterinnen und Schulleiter sind Führungskräfte, die maßgebliche Verantwortung für den Erfolg von Bildungs- und Erziehungsprozessen an der Schule tragen. Für ihre Aufgaben brauchen Schulleiterinnen und Schulleiter angemessene Leitungszeit und die Befugnisse als Dienstvorgesetzte. Eigener Unterricht ist keine typische Aufgabe des Schulmanagements.
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Der Erfolg von Schule hängt von wirksamer Führung ab. Gelingende Bildung und Erziehung verlangt systematische Gestaltung der Schule als Ganzes. Nur so können die zahlreichen Einzelprozesse aufeinander abgestimmt und auf den Zweck von Schule ausgerichtet werden. Voraussetzung dafür ist gelingende Kommunikation unter den Lehrkräften und in der Schulgemeinschaft.
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Eine Schulleiterin, ein Schulleiter ist die entscheidende Führungskraft einer Schule und kein primus inter pares, also keine Lehrkraft mit Verwaltungsaufgaben. Schulleiterinnen und Schulleiter haben vor allem für ein effektives Management der Schule zu sorgen. Dies erfordert, die führungsorientierte Seite des Managements auszuprägen. Zu den Schlüsselaufgaben des Schulmanagements gehören:
  • Ziele vereinbaren, Pläne erstellen, Entscheidungen treffen, Maßnahmen umsetzen, Ergebnisse kontrollieren,
  • funktionsfähige Führungs- und Kooperationsstrukturen schaffen,
  • Kolleginnen und Kollegen gezielt fördern, fordern und beurteilen,
  • mit den Partnern von Schule zusammenarbeiten.
Zu den Schlüsselaufgaben von Schulleiterinnen und Schulleitern gehört nicht das Erteilen von Unterricht. Je nach Größe der Schule kann eigener Unterricht als ergänzende Tätigkeit möglich bzw. notwendig sein.
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Wirksames Management erfordert über die genannten Punkte hinaus, dass Führungskräfte das Personalmanagement entsprechend den Erfordernissen der Schule gestalten können. Deshalb brauchen Schulleiterinnen und Schulleiter mehr Möglichkeiten in allen Bereichen des Personalmanagements, wozu Auswahl, Einsatz, Arbeitszeitregelungen, Beurteilung, Leistungsanreize und Disziplinarmaßnahmen gehören.
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These 2:
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Guter Unterricht für alle - wichtigstes Ziel des Schulmanagements

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Unterricht ist der zentrale schulische Lernort für die Schülerinnen und Schüler. Hohe Qualität des Unterrichts im Sinne der möglichst optimalen Förderung der Lernprozesse der Schülerinnen und Schüler ist deshalb der rote Faden der Qualitätsentwicklung an Schulen. Diese Prozesse zu steuern ist Hauptaufgabe des Schulmanagements, der Schulleiterinnen und Schulleiter.
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Unterricht hat nicht zuletzt deshalb eine dominante Funktion für Bildung und Erziehung in der Schule, weil er zielgerichtetes, systematisches und reflexives Lernen in Bezug auf bedeutsame Inhalte ermöglicht. Unterrichtswirksamkeit ist davon abhängig, in wie weit die Gesamtheit der Bedingungen an der Einzelschule, im Schulsystem und in der Gesellschaft das schulische und dabei vor allem das unterrichtliche Lernen der Schüler fördern. Unterricht ist zugleich der Hauptbelastungsfaktor für Lehrkräfte. Deshalb müssen Antworten auf die Frage gefunden werden, wie Unterrichtswirksamkeit mit effizienten und entlastenden Verfahren der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung gesichert werden kann.
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Mit dem Beschluss über Bildungsstandards hat es die Kultusministerkonferenz geschafft, eine verbindliche Handlungsorientierung für alle Bundesländer sicherzustellen. Die Einführung von Bildungsstandards eröffnet die Chance zur Weiterentwicklung der didaktischen Arbeit in den Fachkonferenzen. Dabei wird sich schnell zeigen: Schul- und Unterrichtsentwicklung ist viel mehr als die Einführung der beschlossenen Bildungsstandards. Erziehung zur Mündigkeit und Toleranz bleiben zentrale Aufgaben. Schulen werden gefordert sein, ergänzende, schulspezifische Standards zu formulieren, in einem schulinternen Curriculum die Inhalte zu beschreiben und die Bildungs- und Erziehungsarbeit zu überprüfen.
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Es wird auf das Schulmanagement ankommen, die Arbeit mit Bildungsstandards zu einer kollegialen Aufgabe und zum zentralen Bestandteil von Schulentwicklung, der Schulprogrammarbeit zu machen. Wirksames Schulmanagement erfordert Konzentration auf Führungsaufgaben, wozu die Sicherung von Unterrichtsqualität gehört. Im Sinne eines wirksamen Schulmanagements darf größere Eigenständigkeit von Schule nicht dazu führen, dass Schulleiterinnen und Schulleiter mit verwaltungstechnischen Aufgaben überladen werden und für die strategisch entscheidende Aufgabe, nämlich die Sicherung und Entwicklung von Unterrichtsqualität, zu wenig Zeit finden.
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These 3:
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Eigenständigkeit und Ergebnisverantwortung - zwei Seiten einer Medaille

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Wirksame Schulentwicklung braucht größere Zielklarheit und Ergebnisverantwortung auf der einen Seite, größere Handlungsspielräume und Eigenständigkeit der Schulen auf der anderen Seite. Das Verhältnis von Staat und Einzelschule muss in diesem Prozess neu ausbalanciert werden: Der Staat konzentriert sich auf Rahmensteuerung. Innerhalb dieses Rahmens wird die Schule selbstständig und legt regelmäßig Rechenschaft über den Mitteleinsatz sowie über erreichte Ergebnisse ab. Die Schulleiterin und der Schulleiter tragen dafür entscheidende Verantwortung.
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Qualitätsentwicklung basiert auf schöpferischer Arbeit, auf Gestaltungsmöglichkeiten und auf Rückmeldungen über die Ergebnisse der Arbeit. Wenn Ziele als sinnvoll erkannt werden und Veränderung von Prozessen möglich erscheint, dann entstehen günstige Bedingungen für motiviertes Arbeiten. Wenn die Ergebnisse von Schule nicht transparent gemacht werden und keine Konsequenzen damit verbunden sind, dann bleibt Qualitätsentwicklung ein moralischer Appell.
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Moderne Steuerungsmechanismen folgen dem Rückkopplungsprinzip: Klare Zielbestimmungen zwischen Staat und Schule und Resultatskontrolle, wozu interne und externe Evaluationen gehören, mit denen Ergebnisse öffentlich gemacht werden. Die Schulaufsicht erfährt dabei einen grundlegenden Funktionswandel. Ihre Aufgabe besteht danach hauptsächlich in systembezogener Beratung und Kontrolle, nicht jedoch auf einzelne Lehrkräfte bezogener Aufsichtstätigkeit.
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Bildungsstandards ermöglichen und erfordern curriculare Eigenständigkeit der Schulen. Wenn die Ziele klar definiert sind und die Zielerreichung überprüft wird, dann wird hohe Wirksamkeit bei der Zielerreichung möglich, wenn die Wege je nach Situation variieren und den Umständen angepasst werden.
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Eigenständigkeit erzeugt und bedingt Wettbewerb. Beides ist kein Selbstzweck, sondern muss sich daran messen, ob die Qualität der Schulen insgesamt steigt.
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These 4:
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Schule - attraktiver Arbeits-, Lern- und Ausbildungsort

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Schulleiterinnen und Schulleiter haben auch die Aufgabe, Schule als einen Ort der Stabilität und Kontinuität zu gestalten. Je attraktiver Schule für Schülerinnen und Schüler, Lehrkräfte, Eltern und Betriebe ist, desto mehr zieht sie kompetente, engagierte Lehrkräfte und kooperationsfreudige Partner von Schule an sich. In der Schule der Zukunft gibt es vielfältige und ganztägige Angebote. Schule wird damit zu einem wichtigen Zentrum der Kooperation verschiedener Institutionen und Professionen. Die Schule der Zukunft ist der Arbeitsort für Lehrkräfte, in dem sie Unterricht gestalten sowie Beratung und Schulentwicklung im Team durchführen.
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Externe Evaluation von Schulen zeigt: An Schulen wird viel Gutes geleistet. Schulen bieten einmalige Möglichkeiten für Bildung und Erziehung, für eine solide Wissens- und Könnensgrundlage, für Lernen und Arbeiten, für Aus- und Fortbildung. Eine Stärke von Schulen liegt in der gemeinschaftlichen Gestaltung des Schullebens. Der Abschied von der Halbtagsschule in Richtung ganztägiger Angebote hat seit langem begonnen. Schulen wissen: Kooperation macht stark. In Fördermaßnahmen, sportliche, musische und gestalterische Aktivitäten sind Vereine, Verbände, Kirchen und andere Institutionen eingebunden.
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Schulen werden damit zu wichtigen Zentren der Kooperation verschiedener Institutionen und Professionen. Die Schule sollte als partizipatorisch geregeltes Gemeinwesen organisiert sein, mit außerschulischen Partnern zusammenarbeiten, Angebote für die Schule mit ihnen aushandeln und ihre Vertreter zu geeigneter Mitarbeit in der Schule heranziehen.
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Mit Reformen der Lehrerbildung wird die Bedeutung von Schule als Aus- und Fortbildungsort in allen drei Phasen wachsen. Didaktische und erzieherische Fragestellungen werden ins Zentrum der Aus- und Fortbildung gerückt. Schule übernimmt damit verstärkt Verantwortung für die Ausbildung des eigenen Nachwuchses und für eine systematische Personalentwicklung.
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Konsequenzen, die in Deutschland diskutiert, geplant oder bereits umgesetzt werden:
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Rolle des Schulleiters
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Schulleiterinnen und Schulleiter werden Dienstvorgesetzte. Stellen für notwendiges Personal werden durch die Schule ausgeschrieben und unter Federführung der Schulleiterin, des Schulleiters ausgewählt und besetzt. Schulen erhalten Anreiz- und Sanktionssysteme zur Personalentwicklung. Führungskräfte erhalten eine eigenständige Managementausbildung. Managementkompetenz ist das Hauptkriterium für die Auswahl von Führungskräften. Schulleiterinnen und Schulleiter werden in regionale und überregionale Prozesse der Schulentwicklung einbezogen.
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Aufgaben des Schulmanagements
  • Zur Sicherung und Entwicklung von Unterrichtsqualität werden Fachkonferenzen oder vergleichbare Strukturen zu Zentren der didaktischen Arbeit an der Schule. Schulleitung steuert diesen Prozess.
  • Schulleitung stellen Transparenz über unterrichtliche Ergebnisse durch unterschiedliche Verfahren (diagnostische Tests, Vergleichsarbeiten, Abschlussprüfungen) her. Bei einer Bewertung solcher Ergebnisse werden Ausgangslagen der Lernenden und Rahmenbedingungen der Schule berücksichtigt.
  • Schulen kommunizieren Bildungsstandards u. a. für die Unterrichtsentwicklung relevante Vorhaben mit den Eltern, Schülerinnen, Schülern und Partnern von Schule und erhalten dafür die notwendigen Hilfen von Bildungsverwaltung und Unterstützungssystemen.
  • Schulen können auf Unterstützungssysteme zur Unterrichtsentwicklung sowie auf Aufgabenbeispiele für Klassen- und Parallelarbeiten, auf online basierte Schülerleistungstests und andere Verfahren der Unterrichtsevaluation zurückgreifen.
Eigenständigkeit von Schule
  • Rahmenvorgaben mit Bandbreiten für die Stundentafeln werden ermöglicht, so dass Schulen variabel planen und notwendige Schwerpunkte setzen können.
  • Lehrpläne werden auf Mindestcurricula konzentriert, so dass Schulen über die Gestaltung von mindestens einem Drittel der Unterrichtszeit in internen Curricula entscheiden.
  • Eine eigenständige Personalpolitik bei der Auswahl, Beförderung und Vergütung im Rahmen tarif- und besoldungsrechtlicher Bestimmungen wird ermöglicht.
  • Schulen erhalten eigene Budgets, über die sie entscheiden.
  • Einzugsbereiche der Schulen werden aufgelöst, Anmeldezahlen und/oder anderer Faktoren (soziale Lage) werden bei der Budgethöhe berücksichtigt.
  • Externe Evaluation und Jahresberichte schaffen die Transparenz über die Ergebnisse und Mittelverwendung.
Schule als Arbeits-, Lern- und Ausbildungsort
  • Die Schulleitung trägt Sorge dafür, dass in Kooperation mit dem Schulträger ansprechende, funktionsgerechte Gebäude und Arbeitsräume bereit stehen.
  • Die Schulleitung steuert den Prozess der Öffnung der Schule im Hinblick auf die Gemeinde und weitere außerschulische Partner.
  • Verlässliche Unterrichtszeiten werden abgesichert.
  • Im Rahmen der Ausweitung ganztägiger Bildungs- und Erziehungsangebote werden Mittagsverpflegung und Hausaufgabenbetreuung sowie Arbeitsplätze für das pädagogische Personal in der Schule geschaffen.
  • Kernzeiten für die Anwesenheit des pädagogischen Personals in der Schule werden festgelegt.

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